Еволюція та передумов застосування стратегічного управління на підприємствах України

1. Вступ

Потреба та здатність передбачати розвиток подій і їх наслідків характерні для людини. Це пояснюється тим, що перед початком будь-якої діяльності, приймаючи рішення щодо її доціль­ності, людина спочатку уявляє цю діяльність, а також можливі
результати її здійснення, які зіставляє зі своїми цілями. Унаслідок постійного повторення дій (а це «повторення» залежить від характеристики стабільності та визначеності умов діяльності) формується динамічний стереотип, що охоплює усвідомлене та неусвідомлене передбачення. А оскільки будь-яка організація — це сукупність осіб, які спільно працюють заради досягнення загальної мети, таке передбачення необхідне і для будь-якої організації.

Обґрунтованість передбачення залежить від таких чинників:

· ступеня сприйняття та розуміння явищ і процесів на підприємстві й навколо нього;

· рівня передбачуваності розвитку цих явищ і процесів;

· оцінки можливості управлінського впливу на ці процеси та явища за допомогою доступного методичного й технологічного інструментарію.

Завдання так званого наукового передбачення полягає в тому, щоб на підставі наукових методів логічного аналізу та синтезу «виводити» майбутнє з минулого та сьогоднішнього. Передбачити обриси (або лише окремі елементи) майбутнього, які тільки проглядають з теперішнього, певною мірою допомагає інтуїція.

Наукове передбачення — це діяльність із застосування окремих методів, прийомів та інструментів, які дають змогу уявляти перебіг процесів і явищ у майбутньому в певній послідовності з установленням чітких взаємозв’язків.

Передбачаючи зміни, потрібно застосовувати наукові, а також інші раціональні та інтуїтивні прийоми й методи, спиратися на складний комплекс прогнозно-аналітичних, методичних і соціально-психологіч­них підходів. Кожна організація, зорієнтована на доволі тривале існування та розвиток, має постійно оцінювати своє становище як усередині, так і зовні: аналізувати технологію і організацію виробництва, обладнання, діяльність персоналу, а також систему постачання та збуту,
обслуговувані ринки, законодавство, яке регулює його діяльність, тощо.

Змінюваність усіх цих чинників має різний ступінь предбачуваності, а тому кожне підприємство стикається з різним рівнем визначеності ситуації, що склалася, та тенденцій її розвитку.

Невизначеність — одна з характеристик численних явищ, що їх розглядає теорія і практика менеджменту: поведінки окремої особи чи групи осіб, організації в цілому, прийняття рішень різного типу; оцінювання прогнозів; розробки стратегій тощо.

Рівень невизначеності характеризується браком або повною відсутністю інформації про процеси, явища, вплив окремих факторів на діяльність підприємства.

Чим більший рівень невизначеності, тим нижча якість управлінських рішень та ефективність дій. Тому необхідно мінімізувати (в ідеалі — звести нанівець) невизначеність для підвищення якості управлінського впливу за рахунок структурування інформації про ситуацію всередині та навколо підприємства, тобто виокремити визначені та невизначені параметри, дібрати методи підвищення визначеності останніх і т. ін. Зменшення невизначеності сприяє впорядкуванню діяльності керівників підприємства, дає їм змогу розробляти рішення щодо адаптації організації та окремих її підсистем до змін ситуації.

Протягом ХХ століття відбувався пошук методів зменшення невизначеності в діяльності організацій. І досі збереглася ще тенденція ігнорувати передбачення або відшукувати обхідні шляхи у випадках, коли виникають некеровані або лише частково керовані фактори. Ця тенденція була особливо виразною на етапах відсутності «регулярного» планування та в разі використання короткострокового планування. Іноді за стабільних умов функціонування та за певного поєднання досвіду зі здоровим глуздом можна сподіватися на відшукання зазначених «обхідних шляхів» стосовно слабо структурованих та неструктурованих проблем. Однак щоразу потрібно знати, коли можна, а коли — ні орієнтуватися тільки на нинішній стан об’єктивних умов. Але стан об’єктивних умов — це не тільки теперішні оцінки, а все те, що може далі відбутися впродовж певного проміжку часу та впли­нути на відносну цінність тих рішень, що приймаються.

Отже, залежно від типу проблеми на вибір методів передбачення її розвитку та інструментів розв’язання може впливати різна сукупність взаємозв’язаних факторів, як-от: інфляція і дефляція, економічне процвітання або депресія, страйки, землетруси, терміни поставок сировини, коливання цін, податки тощо, які ускладнюють розуміння подій, що відбуваються нині, і тим більше тих, які можуть (або ні) відбутися в майбутньому. Розуміння тенденцій та передбачення процвітання або занепаду підприємств втілюються в системах управління, їх спрямованості та основних характеристиках.

А. Файоль та Л. Урвік ще у своїх перших працях зазначали, що передбачення — це відправна точка планування діяльності підприємств, управління взагалі. Залежно від розуміння тенденцій розвитку економіки, галузі чи окремого підприємства, а також необхідності та можливостей передбачення, що створюються сьогод­ні, сучасні фірми у процесі становлення та розвитку власних сис­тем планування можуть проходити (у дещо скороченому варіанті) історичний шлях розвитку планування та управління підприємствами за останні 50—60 років. Чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління наведено в табл. 1.1. Розглянемо головні характеристики цих фаз.

Таблиця 1.1

Фази переходу до стратегічного управління підприємством залежно від ступеня передбачуваності його майбутнього

2. Бюджетування та фінансовий контроль

На перших етапах створення та функціонування підприємств можна розпізнати характеристики управління, що були притаманні теорії та практиці керівництва підприємствами на ранніх етапах розвитку й становлення управління як науки (тобто на початку ХХ століття). Кожне підприємство має певні механізми регулювання, що дають змогу запобігати відхиленням і виправляти їх. Якщо зовнішнє середовище дозволяє фірмі розвиватися такими темпами, які «задаються» можливостями її внутріш­нього середовища (не обмежуючи їх), то керівники можуть управ­ляти, не дуже зважаючи на фактори, що діють за межами під-
приємства, повністю спрямовуючи свої зусилля на розв’язання внутрішніх проблем.

Поточне бюджетування має певні переваги.

1. З погляду витрат:

· забезпечує економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);

· забезпечує контроль витрат залежно від тієї конкретної мети, що їх зумовлює;

· дає змогу зменшувати витрати за рахунок децентралізації рішень;

· орієнтує керівництво на організацію ефективної роботи фінансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й використання всіх видів резервів.

2. З погляду управління фінансами:

· дає змогу прогнозувати надходження та використання грошей протягом року, а також установлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність;

· дає змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;

· підвищує імідж підприємства перед фінансовими організаціями (за вмілого використання методу та супутних йому елементів).

3. З погляду комерційної діяльності:

· зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі річного періоду планування;

· дає змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом.

4. З погляду планово-аналітичної діяльності:

· змушує ретельно аналізувати всі сторони діяльності підприємства; потрібні для розробки всебічно обґрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;

· є засобом кількісного оцінювання досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб’єктивних поглядів керівників);

· є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») у діяль­ності, пов’язаній з виконанням планів.

5. З погляду загального керівництва:

· чітко визначає місце, важливість і вартість кожної структур­ної ланки, її внесок у загальні результати;

· забезпечує координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів;

· створює умови для децентралізації відповідальності;

· підвищує гнучкість за рахунок розподілу обов’язків.

6. З погляду організації контролю:

· створює підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;

· дає змогу контролювати рентабельність (у широкому розумінні).

7. Підвищує загальну ефективність діяльності підприємства.

Варто зазначити, що переваги поточного планування та бюджетування на практиці можуть і не реалізовуватись у разі невдалого здійснення відповідної діяльності.

Бюджетування пов’язане з певними труднощами:

1) потребує великих витрат часу та грошей у процесі його освоєння;

2) змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві;

3) потребує певного досвіду й навичок від працівників (у протилежному разі можна навіть завдати шкоди);

4) не замінює інших методів управління підприємством.

Поточне планування та бюджетування є характерною особливістю управління, що базується на контролі та управлінні «за відхиленнями». Спільним для поточного планування та бюджетування є їхня короткостроковість (на один рік) і внутрішня спря­мованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.

У період 1920—1930 років в Україні, як і в усьому колишньому СРСР, розробка п’ятирічних планів розвитку господарства призвела до своєрідного «планового буму», що сприяло формуванню методології планування: балансового методу, застосування техніко-економічних нормативів і варіантних наближень тощо. За допомогою системи централізованого планування вся економіка трансформувалась у «єдину фабрику» чи корпорацію. За таких умов окремому підприємству не треба було опікуватися розробкою довгострокових цілей та заходів щодо їх досягнення. Незважаючи на існування п’ятирічних планів розвитку народного господарства, протягом десятиліть річні техпромфінплани були, по суті, основною формою планування. Несамостійність радянських підприємств у передбаченні та плануванні майбутнього стримувала пошук більш ефективних методів виробництва та управління, орієнтувала на використання управління «за відхиленнями» від централізовано заданих (іноді недосяжних) параметрів. Це дає змогу порівнювати бюджетування та поточне планування на централізовано керованих підприємствах радянського типу.

Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків і обмежень. Так, незмінні плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним обґрунтуванням значень за кварталами та місяцями. Бюджет став першим втіленням планів організації як у цілому, так і за окремими її підрозділами. У США в 1960-х роках значного поширення набули такі форми, як «програмне бюджетування», що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, а також так звані «О-бюджети», що орієнтували кожний структурний підрозділ організації незалежно від показників, досягнутих у звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний рік. У таких варіантах система бюджетування використовується й нині.

Іще одним результатом застосування розвиненої системи бюджетування стало внутрішнє організаційне структурування підприємства за рахунок створення «внутрішніх центрів фінансової відповідальності», що були прообразами таких внутрішніх організаційних формувань, як «центри прибутків», «внутрішні венчури», «стратегічні господарські центри» тощо (див. розд. 11—12).

Традиційні методи поточного планування та бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством, нині включаються до фінансово-економічного ме­ханізму забезпечення його функціонування.

Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством.

Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на рівні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розробляються бюджети збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних
і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень і т. ін. Це можливо за умов, коли плани — це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сфор­мований для полегшення централізованого контролю та регулювання (докладніше див. частину ІV).

Рис 1.1. Елементи бюджетної системи організації

Розвиток економіки та окремих підприємств спонукав до формування складних систем виробничого й управлінського типу, що вимагало більш тривалих передбачень наслідків прийнятих рішень. Це зумовило перехід до довгострокового прогнозування та планування.

3. Довгострокове планування

Кожне підприємство, щоб забезпечити обґрунтування свого розвитку, має оцінити власні перспективи. Довгострокове планування, що використовує досить жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати майбутнє.

Об’єктивні причини необхідності та можливості розширення планового горизонту за межі року були такі:

ü для країн із централізовано-плановою економікою — необхідність формування планового «стрижня», що забезпечував керованість будь-якого об’єкта в економіці, разом з адміністративними важелями;

ü для підприємств, що функціонували в ринковій економіці, — наявність незаповнених ринків і низька конкуренція, що створювали можливості розвитку підприємств.

Протягом 1950—1960 років вже було, крім того, створено основ­ний науково-методологічний апарат (з використанням економіко-математичних методів та ЕОМ), який давав змогу обробляти великі масиви інформації, розробляти довгострокові прогнози розвитку зов­нішнього економічного середовища функціонування фірми та формулювати на цій основі перспективні цілі розвитку підприємств.

Основою довгострокового планування в ті роки були екстраполяційні прогнози (побудовані на різних математичних моделях), що враховували фактори, які сприяли зростанню підприємства або обмежували його можливості. Найчастіше такими обме­жувальними факторами вважали фінансові ресурси, що ними роз­поряджалося підприємство, та джерела, з яких можна було залучити додаткові інвестиції та позики. Таке планування майже не відрізнялося від традиційного бюджетування, тільки розрахун­ки велись на триваліший час.

Формальні процедури довгострокового планування виникли внаслідок розвитку процесу бюджетування, який застосовується та вдосконалюється на підприємствах усього світу впродовж кіль­кох десятиліть. Довгострокове планування, вбачаючи перспективи розвитку, використовувало різні варіанти екстраполяції, а згодом і складніші моделі очікуваного економічного зростання окремих країн, можливостей розвитку ринків тощо. Водночас підприємство як об’єкт планового розвитку складається з підсистем різного типу: постачання, виробництва, збуту, фінансів, персоналу тощо, яким для більш ефективної взаємодії, з метою отри­мання високих результатів діяльності підприємства загалом потрібно заздалегідь проаналізувати, скоординувати свою діяльність, спроектувати на більш обґрунтованих засадах свій розвиток і включити відповідні завдання до планів розвитку всієї організації. У різних варіантах усі процвітаючі фірми світу мають схожі процеси планування.

У СРСР з 1920-х, а у країнах з ринковою економікою — з 1960-х років довгострокове (5—6 річне) планування стало застосовуватися і на урядовому рівні. У таких розвинених, ринково орієнтованих країнах, як, наприклад, Франція, Великобританія — на Заході, Індонезія, Тайвань — на Сході, саме планування відіграло неабияку роль у досягненні ними відчутних результатів.

Досвід застосування довгострокового планування, зорієнтованого на екстраполяційні методи, сприяв тому, що на певному етапі в керівників різних рівнів складалося уявлення про перед­бачуваність майбутнього (докладніше матеріал щодо прогнозів розглядається в підрозд. 5.2). Підприємства витрачали багато часу та грошей на розробку складних моделей, розрахунки, на формування детальних планів, які, зрештою, знаходили місце на полицях шаф, а рішення про діяльність підприємства приймались таким чином, неначе планів зовсім не існувало. Це була природна реакція менеджерів-практиків на розбіжності між змістом планів і дійсністю: у довгостроковому плануванні не орієнтувалися на варіанти негативного розвитку подій; вважалося, що всі негаразди можна подолати[1].

Найяскравішим прикладом очікувань щодо ролі довгострокового планування стала одна з ранніх праць Г. Мінцберга [68], де він розглядав різні підходи до планування: підприємницький, адаптивний та плановий (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Підходи до планування [68]

Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан підприємства і за допомогою послідовних рішень
і дій для їх втілення скеровує його (підприємство) розвиток за од­ним із можливих варіантів; адаптивний — орієнтується на пос­тійне реагування на проблеми, що виникають, тому шлях підприємства — це короткі кроки за невизначеної перспективи; плановий (у розумінні довгоcтрокового підходу) дає змогу «влучити в ціль», яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань і неприйнятність «класичного» довгострокового планування для реального життя.

Тим часом набули поширення системи «дослідницьких», «нор­мативних» та «організаційних» прогнозів, що доповнювали класичні екстраполяційні прогнози (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Взаємозв’язок дослідницького,
нормативного та організаційного прогнозів

«Дослідницький прогноз» (як варіант екстраполяційного) — передбачає розвиток явищ і процесів з використанням тенденцій, що склалися в попередніх періодах (лінія а0 — а1 на рис. 1.3) і відбивають можливості розвитку.

«Нормативний прогноз» бере за базу встановлені бажані параметри майбутнього явища, процесу або системи (лінія b0 — b1 на рис. 1.3) і визначає тенденцію «від необхідного» — теперішнього часу. Зауважимо, що бажання і/або потреби розвитку найчастіше переважають можливості, тому тренд «нормативного прогнозу», як правило, окреслює верхню межу розвитку.

Між трендами «дослідницького» та «нормативного» прогнозів міститься поле «організаційних» прогнозів, тобто таких, що потребують виявлення факторів впливу, аби забезпечити потенційне зближення виявлених тенденцій.

«Організаційні прогнози» альтернативні за своєю сутністю, оскільки залежать від визначення цілей та обмежень щодо їх досягнення. Варіанти цілей/обмежень подаються далі у планових документах різного типу.

Використання системи прогнозів (особливо наявність «організаційних», які стали передумовою альтернативних планів) стосов­но різних об’єктів, що мали різні характеристики щодо тен-
денцій та темпів змін, зумовили необхідність багатоваріантних розрахунків, урахування впливу чинників середовища, тобто створили передумови для переходу до стратегічного планування.

4. Стратегічне планування

У 1960-х роках у США та більшості країн Західної Європи почався «бум стратегічного планування», який базувався на домінуванні концепції підприємства як «відкритої системи» на мікрорівні, а також на розвитку прогнозування та індикативного планування на державному рівні. Постала потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтуватися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи, наприклад на обсяги реалізації та доходу (підприємства та індивіда), прибутків, рентабельності капіталовкладень, ефективності тощо. Підприємство ставало більш залежним від попиту споживачів у визначенні пер­спектив свого розширення та подальшого існування. Розв’язання цих проблем зумовило перехід від довгострокового до стратегічного планування, яке за своїми основними ознаками було більш гнучким (рис. 1.4). Дж. А. Стайнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування протягом 1960—1980 років [76]:

·  зростання розмірів підприємств завдяки підвищенню комп­лексності та диверсифікації діяльності;

·  науково-технічний прогрес;

·  розвиток зв’язків з іншими організаціями;

·  зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках внаслідок їх заповнення;

·  розвиток методології та інструментарію планування;

·  наявність необхідної оргтехніки та кваліфікованих кадрів;

·  лідирування підприємств, які більше уваги приділяли стратегічному плануванню.

Багато авторів публікацій з проблем менеджменту наголошували на змінах, що відбувались у сприйнятті дійсності власниками та керівниками підприємств: від оптимістичного погляду в майбутнє, яке обіцяло широкі можливості розвитку, до реалістич­ного розуміння того, що майбутнє — не за всіма параметрами краще за минуле.

Рис. 1.4. Порівняльна характеристика
довгострокового та стратегічного планування [7]

Стратегічне планування як явище та процес передбачення майбутнього та підготовки до майбутнього тлумачиться доволі широко:

·  як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень пев­ного типу,

·  як формулювання цілей та визначення шляхів їх досягнення,

·  як забезпечення підготовленості підприємства для конкурент­ної боротьби на ринках тощо.

У контексті цього розділу потрібно акцентувати увагу на тому, що стратегічне планування — це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінювання змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегіч­не планування охоплює систему довго-, середньо- та коротко­строкових планів, проектів і програм, однак головний змістовий наголос при цьому робиться на довгострокових цілях та стратегій їх досягнення.

Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням цілей та стратегій їх досягнення, тобто визначенням стратегічної поведінки підприємства в системі «продукт — ринок».

У межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії: «життєвий цикл продукту», цикл попиту на продук­цію, що виготовляється, період, потрібний для досягнення цілей, тощо. Усе це сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування, у виваженому поєднанні балансування різних за тривалістю дій для досягнення цілей, а також зумовило подальше підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств. Адже такий аналіз дає змогу чітко визначати, які саме сфери та напрямки діяльності потребують довго-, а які — середньострокових термінів їх здійснення в конкретних умовах, що склалися та будуть складатись у зовнішньому середовищі. При цьому зростає й кількість доступних підприємству альтернативних варіантів роз-
витку, внаслідок чого відкривається ширший вибір дій на перспективу.

Стратегічний аналіз середовища підприємства створює підвалини для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стра­тегічному плануванні широко застосовуються сценарії планування «портфеля підприємства», широкий арсенал методів мар­кетингу та планування. Вінцем розвитку стратегічного планування стала система «планування, програмування, бюджетування», що широко використовувалась у найбільш досконалому вигляді в Пентагоні. Дуже близька до неї система «прогноз — програма — план», що почала впроваджуватись у колишньому СРСР після 1979 року згідно з Постановою ЦК КПРС і Ради
Міністрів СРСР № 695.

Планування набирало все більш органічної форми з орієнтацією на визначення цілей (з ринковими та «виробничими» характеристиками) та альтернативні заходи щодо їх досягнення; перехід на «запасні», підготовлені варіанти вже не сприймається як порушення «нормального перебігу подій»; успіх визначає досягнення комплексу соціально-економічних чинників, установлених як критерії на довгостроковий період.

Застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, що їх здійснювали всі підсистеми підприємства, а також подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегічного управління.

5. Стратегічне управління

У травні 1971 року в Піттсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де в 14 розгорнених доповідях було підбито підсумки розвитку стратегіч­ного підходу до управління західними та східними компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. Рік 1973-й вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління невпинно розвивається, дослідження в цій галузі провадять­ся в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів завдяки впровадженню системи стратегічного управління. Так, більшість корпорацій США та Західної Європи мають кваліфікований персонал, що пройшов спеціальну підготовку зі стратегічного управління.

Перехід до стратегічного управління дав змогу подолати роз­глянуті далі обмеження стратегічного планування.

1.  Стратегічне планування сфокусоване на прийнятті оптималь­них стратегічних рішень, тоді як стратегічний менеджмент пов’я­заний з досягненням стратегічних результатів: нових ринків, нових товарів і/або нових технологій. Перефразовуючи Пітера Друкера, можна сказати, що стратегічне планування — це передусім управління розробкою та виконанням планів, а стратегічний менеджмент — управління, спрямоване на досягнення результатів за допомогою застосування широкого спектра інструментів стосовно кожного з елементів виробничо-управлінської системи організації.

2.  Стратегічне планування — аналітико-прогнозний процес, а стратегічний менеджмент — процес організаційний, де в певному варіанті поєднуються всі функції управління, кожна з них має розвиватися стратегічно.

3.  У стратегічному плануванні використовуються економічні та технологічні змінні. У стратегічному менеджменті, крім того, враховуються ще й організаційні, психологічні, соціологічні та політичні фактори. Таким чином, стратегічне планування відповідає на запитання «що робити?», а стратегічний менеджмент, який включає в себе стратегічне планування як невід’ємну свою функцію, — на запитання «як?», «коли?» і «хто це буде робити?».

4.  Стратегічний менеджмент складається зі взаємозв’язаних процесів: формулювання стратегій; розвитку ділових здібностей компанії; управління впровадженням стратегій [6].

Відтоді відбулося розмежування функцій поточного та стратегіч­ного управління, почали закладатися основи розвитку останнього.

Основні характеристики «регулярного», зорієнтованого на по­точну діяльність та стратегічного управління (що, втім, не вичерпує всіх сторін цих підходів до управління), наведено в табл. 1.2. Вони різняться концептуально.

Таблиця 1.2

Характеристика основних відмінностей поточного
(«регулярного») менеджменту та стратегічного управління

Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також визначають необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Теорія управління відзначає наявність різних концепцій, що домінували на різних етапах розвитку теорії та практики управління. Певна послідовність існує і в розвитку концепцій стратегіч­ного управління.

Дослідження еволюції розвитку концепцій стратегічного менеджменту у різних країнах дає підстави говорити про наявність різних підходів до розробки стратегій та про багатозначність тлумачення складу елементів системи стратегічного управління (табл. 1.3).

6. Зміна завдань управління підприємством

Суспільство та економіка України переживають об’єктив­но необхідний переломний етап, оскільки закінчується великий період, що сформував свої економічні та соціальні структури, відносини, тип мислення. Останніми роками підприємства та організації переходять до нового механізму функціонування, де щось — залишається від попереднього етапу розвитку, а щось — тільки створюється (нові умови, явища, відносини тощо). Проходить про­цес зламу старих структур і методів господарювання, які пере­шкоджають руху вперед, за необхідності одночасного збереження тих надбань, що підтримуватимуть особливість та неповторність національних організацій, які можуть сприяти зміцненню та розвитку як кожного окремого підприємства, так і економіки в цілому.

Таблиця 2.1

Характеристика фаз переходу до ринку

Багато фахівців досліджують специфічні особливості перехідних до ринку умов функціонування економік постсоціалістичних країн, виокремлюючи ті фактори, що найістотніше впливають на діяльність підприємств. Деякі характеристики ринкових змін, що відбулися та тривають в економіці України, наведено в табл. 2.1.

Створення ринкових умов — це процес, в якому практично рів­нозначну роль відіграють зусилля державних централізованих органів управління і окремих підприємств і організацій. Саме створення критичної маси ринково-орієнтованих підприємств і зу­мовлює формування ринкового середовища.

Умови функціонування підприємств та організацій нині різко змінюються на макро- та мікроекономічному рівнях. Так, підприємства в умовах централізовано-планової економіки відрізнялися від аналогічних орієнтованих на ринок підприємств як за окремими характеристиками, наприклад за розмірами (у СРСР та в Україні переважали великі, іноді гігантські підприємства), так і за «поводженням» у зовнішньому середовищі, яке характеризувалося несамостійністю, зарегульованістю у прийнятті рішень. Навіть в умовах пере­хідної економіки, не кажучи вже про ринкову, неприйнятними стають жорстке адміністрування, традиційно «соціалістичні» методи планування на перспективу на основі досягнутого рівня та екстраполяційних моделей, орієнтація не на ринкові потреби, а лише на можливості виробництва тощо. Це означає, що кожному підприємству тепер потрібно самостійно розв’язувати проблеми, які раніше або не виникали, або розв’язу­валися іншим способом на іншому рівні.

Виходячи з найбільш поширеного визначення організації (як об’єкта управління), в якому стверджується, що організація — це об’єднання людей, які спільно працюють для досягнення певних цілей, — основними системотвірними елементами виступають:

·         люди, які створюють організацію, визначають цілі та завдання її існування;

·         виробничий потенціал, необхідний для здійснення корисної діяльності у процесі досягнення визначених цілей;

·         управління, яке об’єднує людей з іншими елементами вироб­ничої системи, формує управлінський вплив на потенціал орга-
нізації для досягнення визначених цілей та завдань.

Це означає, що кожна організація має спільні з іншими та специфічні риси. Спільні риси зумовлюються, передусім, зазначеними щойно елементами (люди, цілі, система управління, виробничий потенціал), специфічні — досить великим переліком факторів, які впливають на її діяльність, оскільки будь-яка організація відрізняється від інших, навіть тих, що функціонують в тій самій галузі.

Коли йдеться про опанування ринкових механізмів, на особливу увагу заслуговують організації — виробники товарів і по­слуг, тобто підприємства.

Підприємство — це організаційно виокремлена та економічно самостійна ланка виробничої сфери економіки країни, що виробляє продукти певного типу: товари, послуги, інформацію, нові знання — як окремо, так і в певному співвідношенні.

Виокремлення, оцінювання необхідності створення та існування підприємств того або іншого типу залежать від тієї концеп­ції, яку покладено в його основу.

Нині існує кілька «концепцій підприємства»: технологічна, ресурсна, підприємницька, інформаційна, поведінкова тощо. Вибір тієї або іншої залежить від умов, в яких функціонує підприємство, а також від особистих поглядів власників та керівників організацій. Щодо стратегічного управління дедалі більше прихильників набуває концепція підприємства як «відкритої», матеріально-речовинної та соціально-економічної системи.

Згідно з цією концепцією діяльність підприємства — це погоджений у часі та просторі потік ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання, грошей, трудових ресурсів, інформації), а також їх запасів, які допомагають балансувати та підтримувати ці потоки для отримання запланованих результатів діяльності.

Розглянемо окремі складові обраної концепції підприємства. Підприємство є «відкритою» матеріально-речовинною системою, оскільки його діяльність можна описати з погляду моделі «вхід — вихід»: на «вході» підприємства є всі види матеріальних і нематеріальних ресурсів (сировина, техніка, персонал, фінанси, інформація тощо), а на «виході» — товари, послуги, висококваліфікований персонал і т. ін. (рис. 2.1). «Вхідні» та «вихідні» потоки сполучають організацію з відповідними ринками.

Діяльність ринково-орієнтованої організації має на меті отримання результатів, які зазвичай мають економічну природу, вимагають від керівників та власників підприємства налагодження відповідних організаційно-економічних механізмів. Такі процеси можуть здійснюватися ефективно тільки за умови продуктивної праці персоналу, тобто за належної уваги до «соціальної складової» виробничої системи. Соціально-економічні важелі в діяльності підприємств є нерозривними.

Рис. 2.1. Концепція підприємства як «відкритої»
матеріально-речовинної та соціально-економічної системи

Обрана концепція підприємства зосереджує увагу на необхідності, з одного боку, враховувати вплив зовнішнього середовища на діяльність організації, а з іншого, вимагає формувати ефектив­ну виробничо-управлінську систему. Порівняльну характеристику «закритого» та «відкритого» підприємств, яка дає змогу визначити переваги останнього, наведено в табл. 2.2.

«Відкрите» ринково-орієнтоване підприємство «відповідає» за свою перспективу самостійно, а в ринковій економіці може бути перспективою як успіх, так і розорення.

Самостійне «відкрите» підприємство в перехідній та ринковій економіці постає перед розв’язанням таких завдань:

·         дослідження ринку та виявлення потреб споживачів для забезпечення існування підприємства в довгостроковій перспективі;

·         самостійне визначення цілей розвитку та підтримки власної життєздатності;

·         формування високоефективного виробничого потенціалу, здатного забезпечити конкурентоспроможність організації;

·         визначення необхідних обсягів виробництва, структури пос­тачання та постачальників;

·         налагодження ефективних зв’язків із партнерами та організаціями-регуляторами; громадськістю для формування позитивного іміджу — головного «капіталу» підприємства;

·         створення та постійне поповнення власних банків даних
і знань, які забезпечують обґрунтування рішень, що приймаються;

·         балансування виконання вимог суспільства щодо «прозорості» діяльності та захист комерційної таємниці від конкурентів та захист комерційної таємниці від конкурентів;

Таблиця 2.2

Порівняльна характеристика
«закритого» і «відкритого» типу організації

·         забезпечення конкурентоспроможності підприємства завдяки вибору адекватних стратегій та нагромадження (підтримки) конкурентних переваг тощо.

·         інвестування (визначення джерел і напрямків використання інвестицій) та управління фінансами підприємства з метою отримання високих економічних результатів діяльності (прибутковість, продуктивність, ефективність);

·         визначення необхідного для існування та розвитку підприємства кадрового складу з конкретними кількісними (чисельність) та якісними (кваліфікація) показниками, нагромадження «людського капіталу» — одного з основних джерел розвитку організації;

·         використання досягнень науково-технічного прогресу завдяки налагодженню спеціальної інноваційної підсистеми, формування науково-технічного потенціалу організації.

Зазначені завдання не охоплюють усього переліку, з яким кожне підприємство нині стикається у своїй діяльності, однак основ­ні перелічено. Головне тут — зміна концепції підприємства та
 управління ним: з «основної ланки соціалістичного виробництва», розміщеної «внизу» ієрархії управління, підприємство посту­пово стає самостійним ключовим, центральним елементом економічної діяльності держави.

7. Різноманітність підприємств

Як уже зазначалося, кожне підприємство чи організація є унікальною, «відкритою» системою, що має певні особливості, які вирізняють її серед інших. Проте всі підприємства є соціально-економічними системами, а отже, мають спільні характе­ристики, до яких належать [48]:

·         використання основних елементів виробництва (предмета, засобів праці та праці);

·         основні функції управління (загальні та специфічні);

·         змінність окремих параметрів і системи загалом упродовж періоду існування;

·         здатність до формування власної поведінки, унікальність, нерідко — непередбачуваність її в конкретній ситуації;

·         здатність адаптуватися до змін у середовищі, встановлювати ефективні зв’язки;

·         здатність до протидії тенденціям, які можуть зруйнувати систему;

·         властивість змінювати структуру й механізм функціонування на власний розсуд;

·         здатність і спрямованість на цілевстановлення та цілереалізацію.

Незважаючи на схожість характеристик підприємств як соціаль­но-економічних систем, кожне підприємство самостійно розв’язує проблеми, що пов’язані з налагодженням зв’язків у системі «підприємство —середовище» та «підприємство — держава», урахуванням наявних чи можливих «технологічних проривів», зі струк­турною перебудовою на макро- та мікрорівні; із соціальними процесами в суспільстві тощо.

Сутність підприємства, основні напрямки його діяльності, за Томпсоном [78], можуть визначатися за вісьмома різними характеристиками залежно від таких факторів:

1) основної продукції чи послуги;

2) основної ланки виробництва (виробництво паперу);

3) основної технології з виробництва продукції (виробництво хімічних речовин з нафти чи газу, виробництво деталей за допомогою порошкової металургії);

4) основної групи споживачів, що обслуговується підприємством (автомобілі — для різних соціальних груп, комп’ютери — для виробництва або навчання);

5) ступеня задоволення потреб споживача в продукції чи пос­лузі, що вже знайомі покупцеві (комплексне обладнання для кухні, навчальні програми різних рівнів і напрямків) і мають різну якість;

6) масштабу діяльності в галузі: охоплення всього виробничо-технологічного комплексу — від заготівлі сировини до виготовлення кінцевої продукції чи послуги або спеціалізація на одному етапі у виробничому ланцюгу (виготовлення пряжі, збирання готової продукції з комплектуючих деталей або розливання косметичних речовин з цистерн у флакони, пакування та продаж);

7) ступеня диверсифікації підприємства: використання (чи ні) основної сировини, технології, каналів розподілу чи збуту; обслуговування одної (чи різних) груп споживачів тощо;

8) ступеня орієнтації підприємства на досягнення високих фінансово-економічних результатів діяльності, що робить його менш вразливим до піднесень чи спадів загальної кон’юнктури ринку завдяки відмові від орієнтації на якийсь один (чи пов’язані між собою) напрямок діяльності, інтенсифікації операцій з активами, на участь у будь-якій діяльності, що дає високі прибутки. Най-
частіше така орієнтація є наслідком конгломератної диверсифікації, що потребує спеціальної загальної програми, де різні види діяльності пов’язані через фінансово-економічні показники.

У наведеному переліку характеристик підприємства подано одну з класифікацій, що застосовується для аналізу їхньої сутності. Підприємства, крім того, можуть класифікуватись ще й за такими ознаками:

·         за розмірами (що враховують чисельність персоналу, вартість майнового комплексу, частку та місткість обслуговуваного ринку і т. ін.) — малі, середні та великі[3];

·         за часом існування — безстрокові та тимчасові;

·         за організаційно-правовою формою — комерційні (господарські товариства, виробничі кооперативи, громадські організації, благодійні фонди тощо)[4];

·         за організаційними формами — одиничні (самостійні підприємства, банки, біржі тощо) та об’єднані на основі кооперації або
концентрації (асоціації, консорціуми, концерни тощо)[5];

·         за масштабом виробництва — основані на одиничному, серійному або масовому виробництві;

·         за номенклатурою продукції, що випускається, — моно- та поліпродуктові (спеціалізовані та дивесифіковані);

·         за функціональним призначенням — факторингові, інжинірингові, лізингові;

·         за ступенем формалізації організаційних відносин — формальні та неформальні.

Кожна з цих класифікаційних груп дає змогу виокремити особливості того чи іншого підприємства, розробити загальні та особливі варіанти побудови систем управління.

Відмінності підприємств можна описати сотнями параметрів, що характеризують їхні мікро- та макрозв’язки, структури й процеси. Найістотнішими серед них є такі.

Юридичний статус і форма власності, що визначають типи підприємств: приватні індивідуальні, що мають статус юридичної особи, товариства, при цьому розрізняють об’єднання осіб, капіталів (комер­ційні товариства), громадські та кооперативні товариства, асоціації,
концерни та консорціуми, державні та муніципальні підприємства
й установи, спільні підприємства з інозем­ним капіталом, акціонерні то­вариства (різного типу). Юридичний статус і форма власності істотно впливають на особливості функціонування підприємств, механізми прийняття рішень, контролю, підпорядкованості та звітності. Особливо це відбивається на системі стратегічного управління, оскільки накладає (або ні) певні обмеження на реагування підприємства на вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища.

Галузева належність і профіль підприємства визначаються продукцією, що виробляється, або послугами, що надаються. Струк­тура галузей та підприємств, які до них належать, залежить від класифікацій, що застосовуються в тій чи іншій країні на певному відтинку часу. Економічна діяльність країни змінюється, відбувається постійний процес структурної перебудови, розміри та взаємозв’я­зок галузей стають іншими, розширюється або скорочується їхня діяльність, хоча назви можуть і не змінюватися (наприклад, літако- або автомобілебудування). Підприємства пропонують на продаж найчастіше неоднорідну продукцію; існують моновиробники (спеціалізовані підприємства) та полівиробники (підприємства з широким асортиментом). Параметри підприємств та особливості їхнього функціонування будуть різними, як і стратегії розвитку.

Різноманітність ринків, що їх обслуговує підприємство, рівень та особливості конкуренції є головними зовнішніми факторами, які впливають на формування специфічних ознак підприємств чи організацій. Характеристика ринку чи ринків, що їх обслуговує підприємство (місткість, рівень сегментації, динаміка розвитку/скорочення, характеристика попиту тощо), а також кіль­кість підприємств, що обслуговують ринок, утворюють систему зовнішніх координат, відносно яких підприємство будує свою стратегію. Ситуація на ринку характеризується динамічними змінами, тому значення тієї чи іншої фірми, можливість її впливу також змінюються: деякі підприємства стають монополістами, інші — зникають. На різних ринках і в різних галузях складаються різноманітні ситуації, що вимагає від підприємств адекватних реакцій на зміну форм, розмірів, специфічних стратегій, механізмів функціонування та конкуренції. З появою нових конкурентів можуть змінитися характеристики підприємств, що діяли досі.

Безпосереднє оточення — частину середовища функціонуван­ня організації — можна визначити як найістотнішу відмінність і оскільки кожне підприємство самостійно формує зовнішні зв’яз­ки зі споживаннями, постачальниками, партнерами (див. розд. 3). Саме ці зовнішні зв’язки дають змогу сформувати решту характерних особливостей, у тому числі й внутрішнього середовища.

Розміри підприємств і виробничий потенціал складаються на основі чинників, що характеризують галузеву належність (застосування тих чи інших технологій, матеріалів, робітників певної кваліфікації тощо), та ринкових факторів, які «задають» масштаби й ефективність використання виробничого потенціалу конкретного підприємства. Проблема визначення оптимального розміру підприєм­ства досить складна. Можна лише коротко зазначити, що немає двох однакових підприємств навіть однієї галузі, які діють на одному ринку, навіть за розмірами, не кажучи вже про інші чинники, що характеризують виробничий потенціал, а також обрані стратегії.

Типи організацій і організаційно-економічного механізму функ­ціонування та управління залежать від розглянутих характеристик. Тип організації підприємства найбільш чітко виявляється в її організаційній структурі виробництва та технологіях прийняття управлінських рішень. Це, у свою чергу, забезпечує ефективність діяльності організації, ступінь збільшення вартості освоєних ресурсів, тобто рівень доданої вартості. Досягнуті «оптимальні» розміри витрат часу та ресурсів можуть стимулювати зростання підприємств, урізноманітнення їхньої продукції та розширення ринків збуту, оскільки потребують додаткових зусиль і координації діяльності та радикальних змін. Кожна організація обирає та вдосконалює на власний розсуд з доволі багатого арсеналу варіантів організаційну форму та механізм управління підприємством, створюючи врешті-решт соціально-економічну систему, не схожу на інші. Своєю чергою, тип підприємства (у західній літературі використовується поняття «бізнес-модель») та механізм функ­ціонування є тією «відправною точкою», від якої починається
будь-який рух, яка визначає разом із цілями зміст її «стратегічного набору». Велику роль тут відіграють керівники підприємства, які або сприяють, або перешкоджають (іноді мимоволі) його розвитку.

8. Необхідність формування стратегічного мислення менеджерів

Зарубіжні теорії менеджменту за останні 30 років пройшли доволі складний шлях, на якому виникали та відмирали різні концепції та підходи, зумовлені змінами в розумінні сутності та ролі менеджменту в розвитку окремих підприємств і суспіль­ства загалом. Як визнають провідні спеціалісти — теоретики та практики, однією з найбільш плідних ідей у менеджменті за цей період стало вже традиційне для процвітаючих підприємств світу, але таке, що й досі домінує і лишається ефективним — стратегічне мислення. Щоб визначити характерні ознаки стратегічного мислення, потрібно усвідомити, що таке мислення взагалі.

Мислення — узагальнене та опосередковане пізнання світу у процесі практичної та теоретичної діяльності індивіда, засіб творчості особистості [31].

Мислення є предметом не лише психології, а й інших наук (філософії, соціології, фізіології, інформатики). Останніми роками дослідження процесу мислення в теорії прийняття управлінських рішень посідає чільне місце, оскільки у процесі мислення людина здобуває нові знання, будує узагальнений образ світу та окремих його складових і визначає перспективи їх розвитку.

Мислення як таке є опосередкованим відображенням дійсності, оскільки базується на наявних знаннях, уміннях і навичках.
З роз­витком науки і практики, оволодіваючи все новими знаннями та навичками, людина поступово переходить до вищих форм мислення (творчого, наукового, економічного, стратегічного тощо). Одне з класичних образних уявлень про стратегічне мислення унаочнює рис 2.2.

Рис. 2.2. Три види процесу мислення (за К. Омаї) [70]

Основною характеристикою стратегічного мислення є усвідомлення мети розвитку підприємства та способів її досягнення. Воно базується на твердженні про необхідність спостереження за зовнішнім і внутрішнім середовищем (для визначення мети та способів досягнення), формування стратегій та рішень, що з них випливають, а також налагодження такої діяльності, яка дасть змогу забезпечити їх здійснення.

Коли деяка особа намагається з’ясувати ситуацію, в якій опинилося підприємство або його підсистема її стратегічне мислення починається, з визначення проблем, для розв’язання яких їй необхідно здобути і застосувати нові для себе знання та дії, з оцінювання наслідків різних варіантів рішень (або їх відсутності). Оцінка можливостей вирішення проблем, вибір методів та інструментів залежить від цілей, які існують та формуються в організації (на підприємстві), а також від ступеня підготовленості та типу мислення конкретного фахівця.

Враховуючи різноманітність підприємств, необхідність вибору найбільш ефективного шляху їх розвитку, можна стверджувати, що минулі знання та досвід, так звані «готові рецепти» для кожного конкретного випадку знайти зазвичай неможливо. Тільки стратегічне мислення, яке спрямоване на пошук і створення
нових знань, може допомогти в цьому.

Стратегічне мислення можна схарактеризувати такими загаль­ними ознаками: цілеспрямованість та перспективність; наукова орієнтація, інноваційність та творчість; реалістичність, здоровий глузд та конструктивність, системність та масштабність, гнучкість та самостійність.

Розглянемо ці ознаки докладніше, оскільки вони й дають змогу вирізнити явище саме «стратегічного мислення».

Цілеспрямованість та перспективність. Цілевстановлення — вихідний етап будь-якої дії. Обговорюючи різнобічну проблематику, пов’язану з визначенням цілей, користуються теоретичними досягненнями філософських, психологічних, економічних та управлінських наук (див. розд. 6 і 7).

Те що їх поєднує, — розуміння цілі як «ідеального образу» результату діяльності, що формується до початку реальних дій з її втілення — становить основу організації засобів, визначення способів та порядку цієї діяльності. Передбачення результату є метою, орієнтиром для узгодженої діяльності людей, що створили організацію того чи того типу. Розглядаючи цілеспрямованість як характеристику стратегічного мислення, варто взяти до уваги таке:

1)      визнання наявності мети як певного сталого і/або змінного стану чи властивості об’єкта впливу. Тут мета може визначатися як конкретна, досяжна в межах ситуації, доступної для огляду та передбачення;

2)      усвідомлення мети, тобто визначення всіх тих характеристик суб’єктивної корисності (пріоритетів, ступеня досяжності тощо), які сприятимуть або перешкоджатимуть її досягненню;

3)      визначення шляхів досягнення цілей, тобто вибір альтернативних засобів (методів, способів дій), які матимуть найбільший вплив на скорочення часу досягнення цілей;

4)      оцінювання наслідків досягнення цілей з огляду на відносну суб’єктивно-об’єктивну цінність здобутих результатів.

Цілеспрямованість є однією з характеристик стратегічного бачення (vision)1. Це означає, що якісні, глобальні цілі у взаємозв’язку дають загальну ідеальну картину про майбутній бажаний стан об’єкта дослідження, на створення якого і мають бути спрямовані всі зусилля.

Якісні, складні перетворення потребують більш або менш тривалих витрат часу. Стратегічне мислення призначене для передбачення та розв’язання майбутніх проблем, тому воно має бути перспективним. З огляду на велику частку факторів невизначеності в діяльності організації це означає необхідність осмис­лення можливостей багатоваріантного розвитку подій, процесів
і явищ, зокрема й тих, що свідчать про безперспективність існування підприємства у наявному вигляді. Розробка стратегічних рішень, оцінювання перспектив досягнення бажаних результатів — необхідна складова будь-якого управлінського впливу,
а особливо — у межах стратегічного управління.

Наукова орієнтація, інноваційність та творчість. В управлінні знання — це засоби досягнення цілей (на відміну від науки, де здобуття нових знань — головна мета). Фундаментальні науки (гносеологія, логіка, методологія) вивчають не тільки способи адекватного відображення дійсності у складних системах знань, а й шляхи та форми руху від мислених, ідеальних образів до предметів втілення знань та ідей у дії, вчинки, продукти діяльності. Основою руху є синтез знань, цілей, засобів і можливостей діяль­ності в межах конкретної організації.

Наукова орієнтація стратегічного мислення полягає у здатності керівників та всього персоналу підприємства глибоко пізнавати об’єктивні процеси та явища, що існують в середовищі функціонування організації із залученням новітніх досягнень фундамен­тальної та прикладної науки, створюючи нові знання і, на цій основі — приймати обґрунтовані рішення щодо здійснення різних варіантів впливу на окремі сторони діяльності та об’єкти управління в цілому.

Економіка України стає дедалі більш складною, багатоваріант­ною, швидкозмінюваною, вона постає перед глибокими якісними змінами, коли все більш поширюються нові явища та тенденції. Науковість стратегічного мислення забезпечує глибокий аналіз, оцінювання, узагальнення та висновки щодо сутності явищ, які вже існують, і тих, що тільки-но окреслюються через «слабкі сигнали». Науковість сприяє цілісному баченню середовища, створенню уявлень про можливості розвитку (або занепаду), механізми взаємодії між елементами, а також можливості відокремлю­вати головне від другорядного, зміст і сутність від форми та явища, відстале від перспективного тощо. Всебічне оволодіння теоріями — неодмінна передумова науковості стратегічного мислення.

Характерною особливістю стратегічного мислення є його інноваційність. Спрямованість на розвиток передбачає занурення в поле нових проблем, що вимагають нетрадиційних підходів, нестандартних рішень, вміння побачити у звичних процесах нові можливості розвитку. Інноваційність — це (за визначенням) створення нового, стосовно мислення — це створення нових знань, які допомагають руйнувати обмеження в досягненні цілей. А це, у свою чергу, є невід’ємною частиною творчості.

Творчість стратегічного мислення базується на усвідомленні такої закономірності: свідомість людини може не тільки відображати об’єктивні процеси в середовищі функціонування організації, але й створювати це середовище, насамперед в уяві керівників організації. Однак якщо творчий підхід до розвитку організації буде спостерігатись лише в менеджерів, якщо виконав­ці — рядові співробітники не шукатимуть найкращих способів досягнення результатів, організація буде стратегічно мертвою. Творчість мислення та діяльності — необхідна передумова нагромадження знань, умінь і навичок, не характерних для основ­них конкурентів, тобто створення ключових факторів успіху в конкурентній боротьбі.

Реалістичність та конструктивність. Істотною характеристикою стратегічного мислення є його реалістичність. Реалістичність мислення виявляється в поєднанні наукових досягнень із вимогами практики. При цьому домінування або науки, або практики не сприятиме розв’язанню проблем розвитку реального суб’єкта господарювання. Реалістичність потрібна тоді, коли йдеться про аналіз та діагностування того, що вже сталося, про розуміння процесів, які тривають і очікуються, а також про оцінювання досяжності (або ні) поставлених цілей. На практиці послуговуються спрощеними уявленнями про макро- та мікропроцеси в економіці, абсолютизують «правильність» нагромадже­ного досвіду, коли минулі явища, процеси та рішення, що приймалися колись, сприймаються як закономірності. В іншому варіанті мислення переважає фаталізм, або ідея непередбачуваності змін зовнішнього середовища, тощо. Крім того існують спроби «підігнати» все різномаїття світу до теоретичних схем та моделей. Реалізм стратегічного мислення несумісний з такими проявами, він протистоїть їм і спрямований на пошук та використання таких збалансованих теоретичних і практичних методів, що від­повідають проблемній ситуації. Неабияке значення для вибору з певного переліку методів найбільш ефективних має здоровий глузд, котрий дає змогу, з одного боку, залучати саме ті наукові досягнення, які будуть доцільними в теперішніх та майбутніх умовах, а з іншого — додавати до наукових обґрунтувань (особливо тоді, коли ідеї та методи ще не набули наукових засад) досвід та інтуїцію окремих фахівців.

Стратегічне мислення має бути конструктивним, тобто спрямованим на розв’язання нагальних проблем підприємств і організацій, без зайвого теоретизування та відірваності від життя. Це вельми важливо саме у стратегічному управлінні, оскільки воно за своєю сутністю оперує майбутніми параметрами об’єктів госпо­дарювання та середовища їх функціонування. За цих умов можна спинитися на прогнозуванні тенденцій, розробці стратегічних рішень, навіть на оформленні їх у вигляді планових документів. Але відомо, що прийняти рішення — це тільки початок. Потрібно напружено працювати, щоб втілити їх у життя, досягнувши поставлених стратегічних цілей. Саме у процесі виконання можна дійти розуміння досяжності поставлених цілей, їх реалістичності, доцільності обраних методів, а також виявити ланки, які не відповідають новим параметрам системи, тощо. Конструктивність стратегічного мислення має за основні критерії швидкість, ефективність та результативність упровадження теоретичних припущень у вигляді стратегічних цілей, спрямованих на виконання стратегій і втілюваних у реальні справи.

Системність та масштабність. Стратегічне управління стикається зі слабоструктурованими проблемами, склад та взаємозв’язки між частинами яких визначені не повністю, в яких виразно постає фактор невизначеності. Це означає, що для прийняття стратегічних рішень необхідно враховувати всі найважливіші сторони явищ і процесів, взаємозв’язки факторів, що впливають на об’єкт дослідження, розглядати їх у динаміці; це дасть змогу скоротити невизначеність за рахунок опосередкованого оцінювання невідомих (або слабовизначених) елементів. На цих засадах базується системний підхід.

Будь-яка організація чи підприємство — складна, багатоцільова система, що має численні специфічні зв’язки із середовищем. Визначення перспектив їх розвитку вимагає від стратегічного мислення такої характеристики, як системність. Ідеться про необхідність чіткого визначення типу системи з оцінюванням специфічних особливостей суб’єкта та об’єкта управління, їх взаємодії, формування уявлення про місце та роль підприємства, кожної окремої підсистеми та конкретного виду діяльності в загальному процесі виробництва та управління з урахуванням усього багатогранного переліку зовнішніх і внутрішніх зв’язків. Будь-яка стратегія, розроблена з нехтуванням системного підходу, стикатиметься в разі її реалізації з численними не врахованими під час формулювання цієї стратегії факторами, опиниться перед необхідністю суттєвого перегляду або навіть відміни, призведе до зайвої втрати часу та грошей, а можливо, і до неконкурентоспроможності підприємства.

Відображення дійсної ситуації на рівні мислення завжди має узагальнений характер. Людина виокремлює загальне в ситуації за допомогою аналізу та зіставлення окремих елементів, які реаль­но існують за наявних умов, залучаючи при цьому минулий досвід. Зрозуміло, що чим ширшим, багатшим є цей досвід, різноманітнішими та глибшими є знання, тим більш точними та пер-
спективними будуть ці узагальнення, що виражатимуться в оцінюванні ситуації, побудові концепції її змінювання, визначенні цілей та шляхів розвитку об’єкта дослідження та управління.

Оскільки цілі можуть бути різних типів (наприклад, довгострокові та короткострокові, системні та локальні тощо[6]), потрібно чітко окреслити ті, що мають вирішальне значення для стратегічного управління. Спрямованість на розв’язання складних гло­бальних проблем становить таку характеристику стратегічного мислення, як масштабність. Орієнтація менеджерів на масштабність мислення, на бачення всіх аспектів проблеми, на вміння визначати вплив рішень, що приймаються, на сукупність проблем,
на необхідність оцінювати наслідки (як безпосередні, так й віддалені) дій, які відбуваються. Масштабність стратегічного мислення потребує, з одного боку, орієнтації на найвищі орієнтири, а з іншого — не перебільшуючи значення локальних, хоч і важливих проблем, не нехтувати їх, а оцінювати й розв’язувати в сукупності, керуючись необхідністю загального перспективного розвитку організації. Варто наголосити, що характеристика масштабності стратегічного мислення вимагає від менеджерів різнобічної підготовки до розв’язування комплексних, міжфункціональ­них проблем.

Гнучкість та самостійність. Зміни в середовищі функціонування організації підвищують значущість такої характеристики стратегічного мислення, як гнучкість, тобто спрямованість на своєчасність реакції на зміни, що виражається в урахуванні нових обставин, процесів та явищ. Кожний сучасний менеджер не повинен бути бранцем прийнятих рішень, коли вони вже не відповідають ситуації, а своєчасно коригувати рішення та дії. Гнучкість мислення є основою для гнучкості поведінки окремої особи, групи і в цілому — організації. Тільки за допомогою гнучкості можливо пристосуватися до змін середовища і, певною мірою, пристосувати середовище до своїх потреб.

Гнучкість стратегічного мислення передбачає зростання ролі його самостійності. Стрімкість змін вимагає швидкого їх сприй­мання, аналізу, оцінювання та заходів відповідного впливу. Це підвищує значення ініціативи кожного менеджера та працівника, яке виявляється в тому, що виконавці не очікують на вказівки «згори», а самі швидко та якісно розробляють і виконують рішення в межах своєї компетенції, висувають пропозиції щодо коригування цілей, стратегій та дій з тих питань, які стосуються всієї організації.

Розглянувши головні властивості стратегічного мислення, можемо стверджувати, що кожний менеджер, підрозділ, організація в цілому мають цілеспрямовано опановувати стратегічне мислення, яке є передумовою формування стратегічної поведінки (див. розд. 13). Синтез основних характеристик у цілісне бачення головних напрямків розвитку дозволяє забезпечити існування організації в довгостроковій перспективі. Узагальнивши сказане, можна сформулювати основні переваги стратегічного мислення.

Стратегічне мислення передбачає:

·         усвідомлення управлінської ієрархії та послідовності встанов­лення пріоритетів, коли йдеться про відповідь на запитання: чого ми хочемо досягти та в який спосіб?;

·         орієнтацію на розпізнавання та адекватне реагування на зміни в середовищі, ідентифікацію нових можливостей та потенційних загроз;

·         логічне обґрунтування форм і методів залучення та напрямків використання інвестицій, а також персоналу відповідної кваліфікації для забезпечення розв’язання проблеми довгострокового розвитку фірми;

·         координацію стратегічних і поточних, функціональних та виробничих, аналітично-планових і виконавських напрямків діяль­ності в організації;

·         усвідомлення можливостей та масштабів впливу організації (або їх сукупності) на формування середовища, а не лише реагування на зміни;

·         орієнтацію на керівництво процесами розвитку підприємства
в довгостроковому періоді завдяки формуванню відповідної системи стратегічного управління, що виявляється в налаштованості на ініціювання та очолювання процесу змін, а не на захист і на­слідування.

Менеджери процвітаючих організацій орієнтуються на стратегічне мислення, яке передбачає вивчення потреб споживачів, нових можливостей і загроз, конкурентних позицій, вважаючи це такою самою звичною діяльністю, як і аналіз та оцінювання ситуації всередині підприємства. Стратегічне мислення базується на усвідомленні насамперед керівниками та всім персоналом власної відповідальності за довгострокове існування та розвиток підприємства, необхідності відповідного управління цим процесом і забезпечення орієнтації всіх видів діяльності на створення та підвищення конкурентоспроможності, фінансового успіху впродовж тривалого періоду.

Стратегічне мислення управлінського персоналу будь-якого підприємства відбито в понятті стратегічний рівень підприємства.

Стратегічний рівень підприємства (або організації) визначається готовністю до встановлення ефективних зв’язків усередині та за межами підприємства (організації), щоб забезпечити своє довгострокове успішне існування. На відміну від звичних категорій, таких як технічний, організаційний, соціальний рівень, стратегічний рівень визначається відповідним рівнем усіх підсистем підприєм-
ства у взаємозв’язку з елементами зовнішнього середовища, що підтримують та підсилюють нагромаджений потенціал підприєм-
ства, створюючи його конкурентні переваги. Високий стратегічний рівень дозволяє вести конкурентну боротьбу за провідну позицію в галузі, а низький — дає підстави приймати рішення про перепрофілювання і навіть про закриття підприємства. Чим вищий стратегічний рівень, тим ширше поле можливостей стратегічних рішень, але водночас і тим більше вимог висувається до керівників підприємств стосовно їхньої готовності використовувати та підтримувати стратегічний рівень організації на належному рівні.

Стратегічний рівень підприємства (організації) — це рівень його готовності до ефективних дій у середовищі його функціонування завдяки розробці та реалізації обґрунтованих стратегічних рішень, що враховують можливості та обмеження розвитку цього підприємства.

Стратегічний рівень базується на системі знань про можливос­ті та обмеження в розвитку підприємства, яка реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях.

Стратегічний рівень підприємства можна визначити на підставі таких відомостей[7]:

1.      Якими є рівень знань і наявний обсяг інформації про ситуацію, що склалася в економіці, на ринку, у галузі, у конкурентів, у партнерів, у розробників нових продуктів і технологій.

2.      Відповідає чи ні наявний стан підприємства вимогам розвит­ку в середовищі, що склалося.

3.      Чи є на підприємстві обґрунтована система цілей розвитку
в коротко- та довгостроковому періоді.

4.      Як розробляється стратегія підприємства, за допомогою яких методів.

5.      Чи сформульовано загальну, цілісну стратегію підприємства.

6.      Як структуровано цілі та стратегії за окремими підсистемами підприємства (виробничими, функціональними, ресурсними), а також за окремими ринками, споживачами тощо, тобто чи є обґрунтований «стратегічний набір».

7.      Чи враховано у «стратегічному наборі» обмеження за ресурсами (насамперед фінансовими), а також взаємозалежність окремих складових.

8.      Який рівень стратегічного планування на підприємстві (за змістом планів, їх переліком і формою).

9.      Чи встановлено у стратегічних планах відповідальність за реалізацію стратегічних дій, а також послідовність і терміни виконання окремих планових завдань.

10.      Як відбиваються стратегічні заходи в поточних планах і бюджетах.

11.      Відповідає чи ні система організації управління, прийняття рішень, обліку та контролю вимогам стратегії та як ці вимоги розвиватимуться.

12.      Чи готові до стратегічних перетворень працівники підприємства.

13.      Як роз’яснюватимуться стратегічні дії підприємства клієнтам, партнерам, громадським організаціям, власним виробникам.

14.      Як побудовано систему мотивації стратегічної діяльності.

Докладна інформація з цих питань, потребуючи глибоких різнобічних досліджень, стосовно кожного підприємства, дає змогу оцінити рівень його стратегічної спрямованості (орієнтації). Далі наведено основний перелік факторів, що формують стратегічний рівень підприємства (рис. 2.3), а також анкету для попереднього визначення спрямованості підприємства (табл. 2.3).

Рис. 2.3. Фактори, що формують стратегічний рівень підприємства

Таблиця 2.3

Анкета для виявлення характеру діяльності підприємства

Стратегічно орієнтоване підприємство — це підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою настановою
в діяльності його персоналу, і насамперед вищого керівництва, де існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, причому поточна, повсякденна діяльність колективу підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів, тобто досягнуто стратегічної поведінки організації та персоналу.

Таке підприємство має доволі істотні переваги порівняно
з «нестратегічними» організаціями:

1.      Підприємство може мінімізувати негативні наслідки змін, що відбуваються, а також вплив фактора «невизначеності майбутнього».

2.      Підприємство має змогу враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.

3.      Підприємство має змогу отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.

4.      Підприємство полегшує собі роботу для забезпечення довго- та короткострокової ефективності й прибутковості.

5.      Підприємство стає більш керованим, оскільки за наявності си-
стеми стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати
з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

6.      Підприємство полегшує собі можливості встановлення системи стимулювання, спрямованої на розвиток гнучкості й прис­тосованості підприємства та окремих його підсистем до змін.

Виходячи з цього можна сформулювати загальні принципові засади стратегічної діяльності на підприємстві.

1.      Кожне підприємство являє собою «відкриту», матеріально-речовинну та соціально-економічну систему, що змінюється, розвивається та реорганізується в динамічному, часто ворожому середовищі, тому минулі здобутки не рятують від загроз.

2.      Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити собі виживання. Далі вони стають більш стабільними, а отже, для змін та розвитку доводиться розробляти спеціальні заходи, які існують у вигляді більш чи менш обґрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (у тому числі ринкові), так і внутрішні (виробничі) фактори.

3.      Послідовний розвиток підприємства чи організації пов’язаний з формулюванням ясних, простих і досяжних цілей, виражених у системі техніко-економічних, кількісних і якісних показників (таких, скажімо, як прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їх досягнення, що інтерпретується у «стратегічному наборі» (див. розд. 8).

4.      Навіть у разі застосування системи стратегічного управління з орієнтацією на «стратегічний набір» настає час, коли стратегії застарівають і починають стримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути цього негативного стану, стратегії потрібно пос­тійно переглядати та оновлювати.

5.      Механізм функціонування підприємства має містити стратегічну підсистему (її можна назвати підсистемою стратегічного аналізу), спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх і внутрішніх факторів, які передбачають розробку та коригування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які зорієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху.

6.      Стратегічно орієнтоване підприємство для вироблення цілей
і стратегій розвитку має формувати підсистему стратегічного планування.

7.      Підтримка змін, нововведень різних типів, визначених стратегіч­ними планами, має базуватися на запезпечувальних підсистемах цільового типу — організаційній, фінансово-економічній, соціально-психологічній (зокрема, з ефективною системою мотивації), інформаційно-методичній, що сприяє виконанню стратегічних заходів.

8.      Забезпечення динамічності змін через прискорення практич­них дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи оперативного регулювання та контролю.

9.      Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають змогу досягти визначених (як правило, довгострокових) цілей.

Реалізація зазначених принципів стратегічної діяльності на підприємстві дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.